Der er tryk på salget i Libanon. Efter en dramatisk ilddåb i 2006 har Arla Foods' nye joint venture-selskab fået en betydeligt bedre start i 2007 end forventet.
Libanon ligger centralt i Mellemøsten. Rasmus Kjeldsen. Medarbejderne i Arla Foods' nye joint venture-selskab var knap nok blevet færdige med at indrette hovedkontoret i Beirut, da selskabet pludselig befandt sig midt i en grænseoverskridende politisk krise, der vendte op og ned på hele opstartsstrategien. I det hele taget blev selskabets første leveår præget af begivenheder, ingen på forhånd kunne have forudset, men godt et år efter opstarten kan kontoret for alvor sende positive meldinger hjem til Arla Foods' hovedkvarter i Skandinavien.
"I øjeblikket ligger vi 16 procent over budgettet. Den positive udvikling gælder stort set samtlige produkter i alle regioner. Vi har virkelig fået vind i sejlene, og vi er alle stolte over, hvad vi har opnået efter vores første år, som var helt uventet hårdt," siger Rasmus M. Kjeldsen, chef for joint venture-selskabet Arla Kallassi Foods i Libanon.
Selskabet, som beskæftiger 37 lokale medarbejdere, satser nu på yderligere fremgang og ansætter flere sælgere. Der er også planer om en række produktlanceringer - blandt andet en fedtfattig variant af Puck smelteost, som skal imødekomme den aktuelle trend for lightprodukter i Libanon.
Forbrugerboykot og bomberegn
Arla Foods' varemærker har eksisteret i Libanon i mange år, men selve joint venture-selskabet med den lokale partner Kalassi blev først etableret i januar 2006. Et par uger senere udbrød forbrugerboykotten i Mellemøsten, det danske konsulat i hovedstaden Beirut blev angrebet og salget blev reduceret drastisk.
Da boykotten blev ophævet, ventede næste krise - krigen mellem Hizbollah og Israel. Mens bomberne regnede ned over Beirut, hvor Arla Kallassi Foods har sit hovedkontor, stod medarbejdernes sikkerhed højere på dagsordenen end salget af mejeriprodukter. Dele af forretningen stod derfor stille, fordi mange medarbejdere blev sendt hjem for at passe på sig selv og sine familier.
"Først i september 2006 kunne vi se fremad og for alvor begynde at tænke på fremtid og strategier. Mange køber fortsat vores konkurrenters produkter - ikke fordi de stadig boykotter os, men fordi de rent faktisk er tilfredse med de andre produkter. Så en af de store udfordringer bliver at lokke forbrugerne tilbage," siger Rasmus M. Kjeldsen.
